Comme j'en faisais mention dans un précédent billet, la SNCF utilise depuis quelques mois maintenant un outil dit « Web 2.0 » pour discuter avec ses usagers (si vous êtes de gauche) ou clients (si vous êtes de droite).
Principe : les utilisateurs proposent des suggestions, puis les utilisateurs et visiteurs votent et la SNCF s'engage à répondre aux suggestions les plus appréciés. La SNCF a appelé ça « Opinions & Débats ».
J'ai donc posté mon opinion, titrée « Payer moins cher en scindant mon billet ». Elle a rapidement atteint une bonne popularité (il faut dire que contrairement aux billets de ce blog, le titre est assez aguichant) et j'ai donc eu le droit aujourd'hui à ma réponse de la SNCF !
Ô privilège, il s'agit du « Directeur Général de Lyria », la ligne que j'emprunte le plus, qui me répond. Mais... grosse déconvenue, la réponse est à côté de la plaque. Mon interlocuteur ne me répond pas sur le fond, il m'indique simplement que l'astuce que je j'utilise est passible d'une amende (ah bon ? j'avais pas remarqué tiens...).
En analysant les réponses fournies par la SNCF sur d'autres sujets, on remarque plusieurs choses :
- Un usage intensif du copié-collé (d'ailleurs dénoncé par d'autres utilisateurs)
- Une manie à se défausser sur tout ce qui est non-SNCF (sous-traitants, état, RFF, RATP...)
- Une défense jusqu'au-boutiste du site voyages-sncf.com (étonnant alors que 40 % des suggestions les plus populaires le critiquent de façon assez virulente...)
- L'absence de « débat » : une fois que le représentant de la SNCF a donné sa réponse, il est impossible de dialoguer avec lui.
L'impression que donnent les réponses officielles de la SNCF est que les dirigeants qui se prêtent au jeu ne le font pas de gaité de cœur, mais comme contraints par des objectifs qui leur ont été assignés. Le résultat est loin de ce qu'on pourrait attendre un site 2.0 : on ne lit que des justifications de la SNCF et la répétition d'un discours officiel que l'on entend déjà ailleurs. On pourrait en attendre plus d'un outil communautaire...
C'est vraiment dommage, la SNCF aurait tout à gagner en admettant parfois son impuissance ou son incapacité à améliorer une situation. Un outil comme Opinions & Débats aurait été un lieu parfait pour cela, admettre ses faiblesses et donner tout son sens au mot Débat. Par nature, les gens sont raisonnables, et le proverbe « Faute avouée, faute à moitié pardonnée » se justifie toujours.
Malheureusement, le comportement des responsables qui rédigent les réponses est tout à fait prévisible. Ceux-ci n'ont en effet absolument aucun intérêt à admettre des erreurs. Pourquoi ? En admettant des erreurs, ils engageraient leur responsabilité au sein de l'entreprise. Comment pourraient-ils justifier leur poste si leurs échecs sont étalés aux yeux de la France entière ?
Le linge sale se lave en famille.
Je vais profiter de ce billet pour lancer un petit jeu qui va m'amuser pendant les prochains mois : la chasse à une vraie réponse à ma question sur les billets scindés. Next step : me prendre une prune et la contester :) Facile, le Week-end prochain, j'irai me dénoncer auprès du contrôleur...
Depuis quelques semaines, nous avons mis en place Feedback 2.0 sur Equideow et Aquariow afin que les joueurs puissent proposer leurs idées sur nos jeux. Feedback est un outil spécialisé proposé par DIMELO, également utilisé par mes amis de la SNCF (voici d'ailleurs un article intéressant pour creuser le sujet).
Pour nous, c'est un moyen simple de centraliser et de classer le retour utilisateur. Jusqu'à présent, les joueurs remontaient leurs idées dans les forums (que ce soient les forums officiels ou des forums extérieurs) ou encore dans l'outil de support.
Nous en sommes à 50 000 inscrits et quelques centaines de milliers de contributions (nouvelles suggestions, commentaires et votes inclus). L'outil nous permet de classer les suggestions selon l'opinion formulée par les joueurs. Plus une idée est appréciée, plus sa popularité augmente. Régulièrement, nous donnons des réponses sur l'implémentation dans les jeux des idées les plus populaires.
La distribution des inscrits sur Feedback est la même que celle des joueurs, c'est-à-dire que les jeunes et les adultes participent à hauteur de leur poids dans la démographie du jeu. Par contre, impossible d'avoir l'avis des joueurs les plus récents : ceux qui pourraient nous aider à améliorer l'accessibilité en début de jeu sont tout simplement invisibles sur l'outil. Notre principale problématique reste entière : comment obtenir un retour pertinent de nouveaux joueurs pour améliorer l'accessibilité du jeu les premiers jours ?
Il est intéressant de constater que les joueurs ont commencé par « vider leur sac », c'est-à-dire ne proposer que quasi exclusivement des fonctionnalités cosmétiques (« Je veux trier mes selles par usure ! »). Ce sont d'abord tous les défauts d'interface qui ont été plébiscités : le joueur veut du confort, et immédiatement s'il vous plait. Autrement dit... de l'innovation incrémentale.
Ce ne sont que plusieurs semaines après le lancement de l'outil que sont arrivées des suggestions plus construites et proposant des changements importants dans le gameplay. Néanmoins, elles ont eu un écho plus faible dans la communauté. La raison est que plus une évolution est complexe, plus elle a de chances d'être en contradiction avec des intérêts existants. Les idées répondant à ces critères sont donc moins populaires et moins visibles. Il est toujours plus difficile de porter l'innovation de rupture...
De manière générale, les joueurs reproduisent dans la boites à idées l'éternel problème de l'innovation. Vous pouvez d'ailleurs lire à ce sujet l'excellent The Innovator's Dilemma. Là où le Web fait la différence, c'est que ce sont les clients eux-mêmes qui peuvent initier l'innovation de rupture au sein du produit.
Dans une communauté associée à un service à forte valeur ajoutée (contre exemple : Facebook), on trouve généralement deux types d'inscrits : ceux qui utilisent et ceux qui contribuent (il existe aussi des segmentations plus fines).
Bien qu'ils forment 90 % des inscrits, les utilisateurs sont discrets. Ils utilisent les fonctions basiques du service et ne participent pas aux espaces de discussion. Ils contactent rarement le support client pour obtenir des réponses à leurs problèmes, car ils préfèrent aller voir si l'herbe virtuelle n'est pas plus verte ailleurs en cas de problème. Il leur arrive de consulter les forums ou une boite à idées, mais en aucun cas pour y réagir.
Les contributeurs sont une toute autre espèce. D'abord utilisateurs, ils sont devenus accros et ont compris qu'en tant que contributeurs, ils possédaient une forme de pouvoir vis-à-vis de l'éditeur du service et des autres inscrits. À juste titre, ils ne se gênent pas pour l'utiliser afin de protéger leurs intérêts. Les motivations des contributeurs sont multiples : besoin de reconnaissance, de pouvoir, de réussir virtuellement ce qui a raté réellement, ou tout simplement le goût du jeu.
Les contributeurs ne forment pas un groupe homogène, car leurs intérêts peuvent être antinomiques. Prenons - au hasard - un jeu d'élevage de chevaux. Un contributeur sera un joueur qui participe activement sur les forums et la boite à idées du jeu. Il a une liste d'amis bien fournie et utilise abondamment la messagerie privée. Bien sûr, il a déjà passé une partie de ces amis du jeu sur MSN et, dans certains cas, les a rencontrés in real life. Chaque contributeur aura un rôle différent sur le jeu : il peut être éleveur de chevaux d'élite, gestionnaire de centre équestre, client ou non, spécialisé dans une race...
En fonction de ce rôle, le contributeur se forge sa propre vision du jeu, et une idée très personnelle de la manière dont le jeu devrait évoluer.
De la pertinence de la formule 1 + 1 = 3
Il se trouve que seul, un contributeur n'a aucun pouvoir. Pour arriver à communiquer sa vision, il doit se trouver des alliés dont la vision est proche.
Les contributeurs se rassemblent donc généralement en petits groupes liés à des intérêts communs. Ces groupes ont une structure stable, constituée de leaders d'opinions, autour de laquelle peuvent graviter des suiveurs (ou « followers »).
Les groupes se spécialisent autour de l'intérêt qui les a conduit à se former et la hiérarchie n'est pas formalisée.
Ils sont parfois en concurrence entre eux, et doivent donc constamment mettre à jour leur stratégie pour survivre.
Leurs moyens d'actions sont vastes et dépendent de leurs leaders : de l'argumentation constructive sur les forums aux grèves en passant par les pétitions ou la prise de parole au nom de la défense des utilisateurs (qui ont bon dos puisqu'ils ne viennent jamais s'exprimer).
Les groupes ne sont actifs que dans une situation : lorsqu'ils sentent que leur intérêt est menacé. Une menace peut trouver plusieurs origines :
- le sortie d'une nouvelle fonctionnalité,
- la naissance ou l'activisme d'un groupe défendant des intérêts contraires.
Les groupes opèrent initialement de manière constructive. Ils font des propositions qui peuvent avoir une forte valeur ajoutée, ceci dans un contexte de respect et d'ouverture. Néanmoins, cette proposition de valeur tend à diminuer au fil du temps et le discours à se radicaliser.
Pourquoi ? Parce que nous sommes dans un contexte où l'éditeur du service ne peut satisfaire les exigences de tous les groupes. Les raisons sont diverses : certains groupes ont des exigences contradictoires, les moyens humains manquent chez l'éditeur, les exigences ne correspondent pas à la stratégie de l'éditeur...
Statistiquement, le « NON à ... » est une réponse plus souvent donnée par l'éditeur que le « OUI à... » et cela conduit les groupes à toujours chercher des moyens supplémentaires pour être entendus. Pour cela, la tactique la plus souvent choisie est celle de la radicalisation du discours (j'en profite pour leur suggérer de tester la méthode du marketing alternatif).
Comment maîtriser la formule ?
L'éditeur du service est contraint de maitriser les contributions pour assurer la bonne marche de son site. Les contributeurs sont en effet des personnes clés, dans le sens où ce sont les personnes les plus impliquées dans le service. Plusieurs stratégies ont vu le jour pour maitriser ce facteur, et ont été appliquées avec plus ou moins de succès.
En voici une liste non exhaustive.
Dieu. Dans ce système, l'éditeur crée un personnage qui doit être déifié par les inscrits. Métaphoriquement, il a le pouvoir de marcher sur l'eau et de distribuer du pain à l'infini. Par exemple, il peut distribuer à volonté des gratifications habituellement payantes. Il est omniscient, omnipotent et idolâtré. Avantages clés : sa parole est vénérée, il peut réduire l'influence des groupes et facilement faire accepter la stratégie de l'éditeur. Inconvénients : les contributions sont moins pertinentes car sous influence de la pensée divine, trouver la bonne personne pour devenir Dieu est difficile (elle doit toujours garder la tête froide et être très présente), l'éditeur vit dans la crainte de voir naitre une nouvelle religion dissidente dotée d'un contributeur charismatique à sa tête...
Dictateur. L'éditeur crée un personnage qui n'a que le pouvoir de vie et de mort sur le service. Ce personnage use de ce pouvoir pour être craint et limiter la contestation. Il supprime les contributions qui ne vont pas dans le sens de la stratégie de l'éditeur et bannit les contestataires. A l'occasion, il applique la devise Diviser pour mieux régner, qui consiste à faire exploser un groupe en ne satisfaisant les intérêts que d'une partie de ses membres. Avantages : l'opposition est nulle et les contributeurs rentrent rapidement dans le rang. Inconvénients : l'ambiance est déplorable, les contributeurs restent moins, la résistance s'organise de manière décentralisée sur des sites extérieurs, l'image de marque est dégradée, les attentes des inscrits ne sont jamais satisfaites.
Dictateur éclairé. L'éditeur crée un personnage qui dispose d'outils similaires au dictateur, mais dont le comportement est plus ouvert. Le dictateur éclairé lit les contributeurs, les écoute, et réagit de façon posée et argumentée selon la stratégie définie par l'éditeur. Il prend des décisions et utilise ses pouvoirs dans l'intérêt général (une combinaison entre les intérêts particuliers et la stratégie définie). Il est à la fois respecté et craint. Avantages : les contributeurs peuvent s'exprimer librement et l'évolution du service tient compte de leurs attentes. Inconvénient : l'intérêt général ne satisfait pas tous les intérêts particuliers et radicalise une partie des groupes déçus.
Démocratie. Les contributeurs choisissent les évolutions du service selon un principe démocratique, ce sont les législateurs. L'éditeur est lui l'exécutif. Avantage : le service évolue en fonction des attentes. Inconvénients : l'éditeur n'a aucune prise sur les décisions et ce système ne peut donc être viable économiquement, le système démocratique est fidèlement reproduit par les contributeurs (groupes agissant en lobbies, coups bas, conflits d'intérêts...) et nécessite la création d'un système judiciaire.
Il n'y a pas de « bonne » stratégie.
Le choix doit dépendre du profil de la communauté (âge, sexe, CSP et culture) et des contraintes de l'éditeur. Une association pourra mettre en place un système démocratique, tandis que c'est à priori exclu pour une entreprise. Dans les autres systèmes, la difficulté est de trouver l'homme clé, plus connu sous le nom de Community Manager.
